人類社會的發展史，就是一部生存空間遷徙史。人類生存的足跡穿越了狩獵時代的森林、農耕時代的平原、工業時代的城市之后，正進入一個新空間——數字空間。數字化是一場偉大的遷徙，在進化的道路上，遷徙是一種本能，也正演化成一種生存的核心能力。

我們需要攜手尋找通向數字世界的“諾亞方舟”，在這場波瀾壯闊又充滿風險的數字新大陸的大航海中，我們的夢想是，成為站在“諾亞方舟”桅桿頂向遠方眺望，發現綠洲并找到數字化彼岸的人。

建造數字世界的“鋼筋水泥”是芯片、算法、數據、軟件、網絡、傳感器、數據庫、云平臺，以及人們對這個世界過往規律的認知以及對未來的想象，它們構成了數字空間的基礎設施。

未來十年是數字基礎設施的安裝期，全球數字經濟最重要的主題之一是數字基礎設施的重構、切換與遷徙，以及基于新型數字基礎設施的商業生態再造。

消費互聯網經歷了激情迸發、百舸爭流的“三峽時代”，正加速與產業互聯網深度融合，進入靜水深流的“楊子江時代”，數字化的江河更寬、更深、更穩、更大，其引領性、基礎性、全局性的作用更加凸顯。

數字化已成為巨變時代國家、產業、企業間發展的分水嶺，加速核心競爭優勢的此消彼長。美科技公司市值已超過歐洲所有上市公司，15年前僅為四分之一；過去十年，IBM市值沒有太大變化，微軟漲了20倍；美國風電公司NextEra市值超過埃克森美孚，收入只有后者的十分之一。

中國的數字化一定是獨特的，中國是全球最大的消費互聯網大國、社零總額大國、數字消費大國和制造業大國，數字化主線把四個大國優勢聚合在一起，將形成疊加效應、聚合效應和倍增效應。

有創新活力的中小企業持續涌現，是衡量一個國家或地區經濟繁榮的核心指標。德國經濟能源部長曾說“令人擔憂的是過去的20年德國幾乎沒有出現新的創新型性企業，而美國和中國過去20年里涌現出現一批世界領先的科技公司。” 日本失去的30年，是失去小企業成長機會的30年。

中國產業數字化從跟跑到并跑的標志，不是特定數字化領域實現了從Copy to China到Copy from China，而是中國具備了重構數字化理念體系的能力。這種能力應當是基于對全球領先者關于數字化的概念、理論、方法持續學習，以及扎根中國最新的技術創新和產業實踐，構建自己的數字化轉型認知體系和方法論，找到適合中國的獨特發展模式。

數字科技平臺是全球科技產業創新的主戰場。工業革命以來，英德美等大國崛起的背后都在于各自成功發育出了獨特的科技創新體系。今天的大國競爭，很大程度上體現為各類技術平臺及其生態系統所承載的創新體系之間的競爭。

數字科技平臺為科技創新與需求之間提供了精準對接和高效迭代驗證的新機制，已成為新科技研發、擴散、產業化的孵化器、加速器，為創新跨越“死亡之谷”開辟了一條新路。

數字化轉型的邏輯起點需求巨變。數字化不僅武裝了供給端，也武裝起了需求端，今天的消費者需要的是一種個性化、實時化、場景化、內容化、互動化的消費和服務體驗。

數字化把消費者武裝起來了，他們有了更多的表達權、話語權、參與權、選擇權，這是一個消費者主權崛起的時代，但供給端并沒有為這場變革做好充分的準備。你缺乏的不是客戶，而是與客戶互動。

今天，需求已經不是簡單碎片化，而是粉塵化了。碎片化是看得見的需求掉在地上變成碎片，粉塵化是看不見的需求變得顆粒化。

面對數字時代的需求巨變，所有企業都將重新思考和定義自己，“我是誰”，“我如何給客戶創造價值”。未來只有客戶運營商才能夠生存，需要實時洞察客戶需求，實時滿足消費者需求；交付產品只是服務的開始，持續交互才是服務的常態。

數字化就是在比特的汪洋中重構原子的運行軌道，用比特“引導”原子，用弱電“控制”強電，這將驅動賽博空間的數字孿生無限逼近真實物理空間，從原子、部件、產品、產線到服務，從管網、建筑、城市、地球到星系，從基因、細胞、心臟、大腦到人體，從材料科學、生命科學到制造、建筑，人類正在數字世界中構建數字孿生體。

基于“物理實體+數字孿生”的資源優化配置將成為數字經濟的基本形態，實現物理空間與數字空間各類要素、活動相互映射、實時交互、高效協同，以及系統內資源配置和運行的按需響應、快速迭代、動態優化。

實現全鏈路數字化是實現供需精準匹配的根本途徑。數字時代傳統供需從一個緩慢僵化的機械系統，演變成一個動態演進的生物系統。只有以消費者為中心，將消費需求信息前置于新消費產生，構建端到端的數字化解決方案，基于數據洞察及時捕捉市場動向，重構供給體系，才能從根本上實現供需精準匹配。

未來所有企業都將是客戶運營商，他們有三個特征：客戶資源成為企業核心資產，實現全鏈路數字化集成以及全鏈路實時響應。

實時洞察和滿足客戶需要，企業需要構建基于數據+算法驅動的需求實時響應與資源實時優化新體系，其核心是四個關鍵詞：在線+閉環+高頻+全局。

面對數字化轉型大變革，企業思維需要實現三個轉變：一是從不變應萬變，到以萬變應萬變，以不確定性應對不確定性，需要摒棄冗余思維、靜態思維，走向精準思維、動態思維。二是以增量革命構建新型能力，把軟件、設備、流程優化、管理變革最終都要轉化為企業的新型能力。三是從產品商到客戶運營商，通過產品服務與客戶建立一種“強關系”，能成為24小時在線，了解、預測、滿足客戶需求的“客戶運營商”。

成為客戶運營商的三板斧：《深度粉銷2.0》對如何運營客戶提出三個關鍵舉措。圈層化，找出核心目標用戶群體，核心層鎖定產品的功能和情感有強烈需求的小眾群體，影響層要滿足四個條件：專業度、影響力、愛嘗鮮、愛分享，影響由核心層向影響層、外圍層擴散；情感化，用戶運營的關鍵抓手。情感降維就是情緒，這是短期目標；情感升維就是價值觀，這是長期追求方向；參與感，激活用戶的動力之源，要把產品、服務、品牌、營銷的全過程開放，與用戶持續互動。

世界上有數字化道路：一種是可以買來的數字化，人們可以買機器人、數控機床、ERP、CRM、MES，各種軟件都可以買。一種是買不來的數字化，你能買來設備，但買不來工藝；能買來軟件，但買不來數據；你能買來咨詢，買不來核心競爭力。需要思考的是，你能買來的，你的競爭對手都能夠買來。自我進化能力才是構筑核心競爭優勢的關鍵。

數字化轉型不只是把技術武裝到牙齒，而是把技術融入企業的基因，開啟一場永無止境的能力進化之旅。

工業革命事實上是兩場革命：動力革命和控制革命。工業革命200多年來，偉大產品的背后，都是控制技術突破，瓦特發明蒸汽機、萊特兄弟發明飛機、工業3.0標志技術到工業互聯網，核心是解決控制的問題。工業革命的發展史，就是控制技術不斷演進、升級、迭代的發展史。研究控制技術演進歷史，既是理解工業革命演進規律的必然要求，也是觀察和理解當下數字時代紛繁復雜技術發展邏輯的一把鑰匙。

60年來，從大型機、微型機、智能手機、云計算、數據中臺、智能汽車到5G，盡管不同時代的技術和產品形態不同，但其技術底層演進的邏輯是一致的，即控制系統的軟硬解耦，從封閉走向開放，推動了控制在場景、空間、規模和效率上的變革，其共同的邏輯是，硬件通用化+服務可編程。

一次產業革命，一代基礎設施。每一次產業和技術革命大概持續50年到60年的時間，前30年是基礎設施的安裝期，后30年是基礎設施的拓展期。數字時代，云計算為核心的新型基礎設施的大幕才剛剛拉開。

亞馬遜、谷歌、微軟、阿里自主路線的云占市場75%，全球沒有一家基于開源技術現大規模商業化公共服務。

人們遠遠低估了云計算的價值，云計算的意義不在于降低IT成本、提高運營效率，云計算是數字時代一個國家創新的基礎設施，是大國未來體系和生態競爭的基石。10多年前亞馬遜有一個愿景：“學生在宿舍里就能使用與世界上最大的公司一樣的基礎設施”，今天這個目標已經實現了。云計算讓一個創業者有機會享受最先進的開發環境設施，實現了新技術大規模低成本擴散，更重要的是推動了創新供需精準匹配，也為數據要素流動提供了可行的市場化方案。

數字時代需要重新思考基礎研究與技術開發的關系。1945年范內瓦·布什給總統的《科學：無盡的前沿》，強調基礎科學研究的重要，并促成了美國自然科學基金會成立。但其后遺癥在于，對基礎研究（科學）與應用研究（技術）的分類觀，誤導了人們對科學和技術規律認知。只有基礎研究才能發現新知識，而應用研究只是知識的應用？事實上，科學、技術與工程是平行發展的，并無絕對先后，在云原生時代更是如此，基礎研究與應用研究正在進入“發現—發明循環”迭代中。

云計算發展的歷史表明，不是貧窮限制人們的想象，而是富有限制了人們的想象。亞馬遜發展云計算的最大動力在于高昂的運營成本難以承受，現金流面臨枯竭、股價最高下降80%，窮則思變、困則思變，這是公有云發展的最大動力。谷歌是云計算概念提出者及核心技術理念的倡導者，作為一個有更好現金流的“富家子弟”，技術上的引領者沒有進化成為公有云商業化的開拓者。

世界上有兩種云計算：一種是“350公里的‘高鐵’”， 數據中心CPU利用率可以達到30%；一種是“60公里的‘綠皮車’”，數據中心CPU利用率不到5%。如果中國數據中心服務器CPU使用效率從5%提高到25%，服務器可節省3000億，電費可節省800億度，相當于一個三峽。

歐盟云計算計劃蓋亞失敗的啟示：開源技術體系實現不了歐盟云計算發展的目標。2020年6月，歐盟 啟動蓋亞（GAIA-X）計劃，致力于為歐洲構建公共數據基礎設施，希望歐盟不依賴于美國和中國的云計算公司，但兩年后發現這一目標難以實現，重新邀請亞馬遜、Google、微軟和阿里云參與GAIA-X計劃，這四家公司的共同特點是自主路線構建云計算的技術體系。

公有云是第二次大航海時代的“土地”，可以把小水坑、小湖泊，變成大江大海，是孕育數字時代突破性新技術、偉大企業的搖籃，如SNOWFLAKE。云計算能力正在定義大國全球競爭的新邊界。

開放自動化時代正在到來。軟硬一體化的自動控制系統正在不斷解耦，一個高度依賴專有系統、低效系統、昂貴系統、更新緩慢的封閉自動化系統，正在演變成一個能夠對客戶需求快速響應的開放自動化系統。人們可能低估開放自動化的影響深遠。傳統專有、低效率的封閉控制系統，正在向即插即用、開放自動化系統演進，這將帶來了自動化工程設計、實施、運營的高速度、敏捷性、靈活性和高效率，也會帶來控制技術體系乃至生產運營體系的變革。

未來10年，OT技術與IT技術融合有兩條路線和模式：一是在現有技術、產品、網絡、系統架構不變的基礎上，以標準統一驅動數據融合，可以稱之為“存量嫁接式融合”；二是推動OT、IT底層技術體系基于云邊端進行解構，在解構基礎上重新封裝并實現融合，可以稱之為“數字原生式融合”。

從經濟學的視角看，硬件通用性遵循的是規模經濟，服務可編程遵循的是范圍經濟。就是讓變化快的軟件擺脫束縛，變得更快，應對各種需求的不確定性；讓利用率高的硬件逐漸趨于統一，使得利用率變得越來越高。

什么是數字化、網絡化、智能化？數字化是能夠把一個物理世界運行在數字空間里用比特來表達，解決的是數字化的信息有和無的問題；網絡化解決的是這些數據能不能在多個系統之間流動的問題。智能化解決的問題是數據是不是可以自動流動的問題。

從軟硬解耦的視角來理解，什么是汽車“召回”。馬斯克說“召回”這個詞需要“召回”了，因為對特特特斯拉而言，召回=軟件升級（OTA），你不需要將車開到4S店去更換維修硬件。這是對硬件通用化、服務可編程最好的詮釋。

數字化帶來兩場革命：決策革命和工具革命。馬克思說 “各種經濟時代的區別,不在于生產什么,而在于怎樣生產,用什么勞動資料生產。”從農業社會、工業社會到信息社會，人類生產工具從手工工具、能量轉換工具演進到今天的智能工具，如數控機床、機器人等替代體力勞動者的工具，以及CAD、CAE等服務腦力勞動者的工具，這是工具革命。    

數字化帶來了企業決策體系重構。企業競爭的核心是資源配置效率的競爭，資源配置優勢的核心在于科學決策，數字化轉型就是用“數據+算法”的決策替代經驗決策，核心在于數據的自動流動——正確的數據、在正確的時間、以正確的方式傳遞給正確的人和機器。

為什么美的、特斯拉、盒馬、犀牛智造、物美等行業領導者都不得不自己主導開發核心業務系統？今天，當一個企業的業務系統同時要滿足三個條件的時候，市場上可能很難找到現成的、有效的、高質量的數字化解決方案：端到端優化+消費者主導+實時響應。

企業決策分為企業家決策和經理人決策。經理人決策是是常規的、有規律可循的決策，可以制定出一套規則流程，可以用數據+算法進行描述的決策，是有確定性答案的決策。今天數字化一個重要方向就是在企業研發、設計、生產、運營、管理過程中的每一個決策行為，嘗試用數據+算法的方式進行替代。

并不是所有決策都可以通過數據+算法替代，比如企業家的決策。企業家的決策是基于未來洞察的決策，無法用數據+算法來描述，事前沒有標準答案。

數字化改變了人類認識和改造世界的方法論，人類社會認識客觀世界方法論經歷了四個階段，從理論推理、實驗驗證，到數字空間模擬擇優，進入“大數據驅動的技術發現”新階段。

數字化正義重新定義美國防部功能。2020年美國國防部發布了《數據戰略》報告，美國國防部提出的愿景是，成為一個以數據為中心的機構，通過快速規模使用數據重構決策體系，來獲得作戰優勢和提高效率。

數字化重構了創新模式。創新是一個試錯的過程，如技術方案試錯、材料工藝試錯客戶需求試錯、渠道創新試錯和商業模式試錯。數字化重構了試錯的模式：試錯的工具是數字孿生，試錯方式實現了模擬擇優，試錯效率實現了高頻迭代，試錯實現了低成本導向。

數字孿生正在構筑一條通向零成本的試錯之路。試錯都會有成本，但通過在數字孿生的虛擬世界中模擬物理世界運行，為新品開發、商業決策、產線調試、設備運維找到了一條新路。

基于數據驅動的A/B TEST測試是數字原生企業的基本形態，最小化可行產品MVP（Minimum Viable Product）以最低成本、最高效率的方式完成技術功能驗證、商業模式驗證、客戶反饋驗證，包括市場營銷、運戶運營、產品迭代，如付費廣告、應用商店、新用戶注冊、產品交互設計（UI）、功能、流程、推薦算法、排序算法、移動推送等。這是基于數據決策的典型場景。

軟件的本質是事物運行規律的代碼化，軟件的作用是構建數據流動的規則體系。

馬斯克之問？2011年馬斯克自己公司的的網站上發表了一篇文章：為什么美國可以打敗中國？他指是制造業成本，當年吹過的牛今天已經實現了，火箭發射成本只有中國的1/7。數字孿生發揮了重要作用。

今天數字化轉型主要挑戰在于數字技術的供給能力不足。當物聯網、大數據、云計算、人工智能、元宇宙等概念滿天飛的時候，它給人們帶來一種錯覺，數字技術供給無處不在、無所不能。但事實上，今天的痛點和需求恰恰是全球數字技術和解決方案供給能力不足。

數字化將我們帶入高頻競爭時代。今天，創新頻率、迭代速度變得越來越快，產品研發、品牌打造及分銷體系、運營分析周期、新產品上市周期等創新閉環周期大幅壓縮，企業競爭的焦點在于提升各環節決策和執行頻率，以應對需求的不確定性。

高頻競爭是面向智能的競爭，智能是一個主體對外部環境變化的響應能力，只有快速變化才能精準響應。正如英國管理專家查爾斯·漢迪所說，“當你知道該走向何處時，你往往已經沒有機會了”。

如果把時間尺度拉長，我們不必為“新概念霧霾”過分憂慮。因為無論眾聲如何喧嘩，那些新概念、新技術、新產品、新企業終究會經歷市場的洗禮，或淘汰，或重生，剩者為王，留下來的是被市場證明把握了歷史方向和趨勢的。

數字生產力是在“數據+算力+算法”定義的世界里，知識創造者借助智能工具，基于能源、資源以及數據這一新生產要素，構建的一種認識、適應和改造自然的新能力。數字生產力意味著知識創造者的快速崛起，智能工具的廣泛普及，數據要素成為核心要素。

數字生產力意味著，人類認識改造自然的方法，實現了從實驗驗證到模擬擇優，經濟發展從規模經濟到范圍經濟，就業模式從八小時制到自由連接體，企業性質從技術密集到數據密集，組織形態從公司制到“數字經濟體”，消費者主權全面崛起，人類實現了全球數億人跨時空的精準高效協作。

從信息化到數字化，重要的變革是，數字系統需要從記錄時代走向決策時代；從數字技術體系從靜態系統演變成動態系統的過程；從一個有邊界功能系統，演變成一個根據客戶需求功能不斷演進的系統；從一個閉環走向開環；從一個低頻決策機制變成一個高頻決策模式；從粗顆粒度演變成一個細顆粒的功能；從一個管控系統過渡到人機協同系統；企業整個形態從機械系統演變成生物系統；企業從跟客戶一次博弈演變成共生關系。

產業升級的本質是生產要素成本攀升與產業價值鏈提升之間的一場馬拉松式的競賽，這場競賽決定了一個國家能否邁過中等收入陷阱、能否沖破高收入之墻。

制造與服務的融合，是實體經濟走向高質量發展的必然選擇，是產業價值鏈走向高端的必由之路。

三次產業分類體系正在誤導人們對經濟規律的認知。10年前曾出版過一本書《制造業服務化路線圖：機理、模式與選擇》，書中序的標題是“修復失靈的儀表盤：關于三次產業分類體系的反思”。如果一個國家或區域的經濟是一趟奔馳的列車，三次產業分類體系是一個儀表盤，但它正阻礙人們對經濟規律的認識。    

傳統的產業鏈體系正在被解構與重組，基于生產導向以鏈式+控制為核心的供應體系，正在向基于客戶需求導向以網絡+協同的現代產業體系轉變，客戶能夠參與到研發、設計、生產、供應鏈的每一個環節。

全球制造業正在面臨四大轉變：市場需求從產品導向向產品服務系統轉變；競爭優勢從規模化供給能力向個性化供給能力轉變；客戶交易從一次性短期交易向長期交易方式轉變；更值得關注的是，高價值環節從制造環節為主向服務環節為主轉變：從產業價值鏈來看，企業不可模仿、難以復制、不可完全轉移的獨特資源和能力是企業持續競爭優勢的源泉。

工業革命幾百年來，制造業不變的追求是高效率、高質量、低成本和高滿意度。區別在于，如何從從大規模生產走到個性化定制。

美國是新實體經濟的風向標。過去十年，美國GDP從相當于日本的2.6倍擴大到4.5倍，從相當于德國的4.6倍擴大到5.4倍；美國制造業GDP相當于日本的1.5倍擴大到2.4倍，相當于德國的2.5倍擴大到3.1倍。德日GDP和制造業規模與美差距仍在擴大。

美國經濟在全球領先地位的鞏固和確立，是新實體經濟經濟的勝利，是數字技術深度、全面融入一、二、三產業的結果。

從工業時代到數字時代，制造業的挑戰在于如何實現供給導向的規模化生產向消費者驅動的定制化生產的演變，這需要全球制造加速構建萬物互聯、數據驅動、軟件定義、平臺支撐、智能主導的新模式，并邁向體系重構、動力變革、范式遷移的新階段。

人們對中國的傳統制造能力有一種誤解，以為這種制造能力無所不在，事實是即使是服裝這種最傳統的行業，高質量的柔性代工能力是一種稀缺資源。

數字科技對傳統產業改造的核心是，面向采購、制造、營銷、零售的全產業鏈，重構企業運營各環節數據的流轉體系和模式，實現從物理載體的低頻、手工信息流到數字世界的高頻、自動數據流，從基于人工經驗的決策到基于數據+算法的決策，從局部系統的數據集成到端到端的數據融合，優化資源配置效率。

供應鏈韌性是整個供應鏈體系受到外部強烈沖擊時，快速恢復并有效響應外部需求變化的能力，核心是如何化解供應鏈體系的不確定性，就是供應鏈各個單元主體能夠在確定的時間、確定的地方，按照確定的服務水平，將確定的貨物交付到客戶的手中。

工業互聯網的市場空間，不是替代舊市場，而是創造一個新市場；IT與OT系統連接融合，不是IT系統功能疊加的物理反應，而是技術體系和功能重構的化學反應；工業互聯網的意義，不是傳統IT方案的升級，而是重新定義技術價值、解決方案和商業模式。

回顧200多年來工業革命，可以看到，控制系統經歷了從機械控制、電子控制、軟件控制、邊緣優化、云端優化的演變過程。

數字技術帶來的革命性變化，是控制系統的軟硬解耦，實現從機械控制到數字控制的演進。工業互聯網的本質就是從一個單機智能到系統智能演變的過程。

從產業分工的視角來看，工業互聯網重構了知識創造、傳播、復用新體系，促進了基于工業知識的算法市場崛起，推進了知識分工的形成和發展。知識作為一種商品參與到市場交易中，形成一批基于知識創造、交易的新型企業，構建基于知識創造、傳播、復用的產業體系。 

工業互聯網實現系統級的軟硬解耦，在實踐上的價值體現在四個方面：實時響應，考驗的是決策優化響應的頻率如何提高，如何應對不確定性，如何走向高頻競爭時代；能力復用，基于技術架構的遷移，塑造企業全新的、可針對需求重復利用的能力體系；全局優化，制造體系的智能化、數字化、互通化程度從從設備級跨越為系統級；生態迭代，基于云邊協同、微服務的組件，更多的工業新知識、經驗、方法、模型在全新體系中的重建、復用、重構，不斷重復，最終構建成為IT/OT融合下的新的工業生態。

一個強大的工業PaaS平臺，應當是工業技術原理、行業知識、基礎工藝、研發工具的規則化、模塊化、軟件化，是工業知識數字化模型的載體。

工業互聯網平臺能力躍升的核心是如何實現“Project—Product—Platform”的轉化，以及轉化的速度、效率和服務能力。

從長周期的視角來看，評估工業互聯網平臺核心能力的一個重要觀察視角是如何通過做一個個項目（Project），沉淀成通用的軟件產品（Product），并將這些產品以平臺化（Platform）的方式來開發、部署和運營。

工業互聯網困境在于，在從項目公司—產品公司—平臺公司能力躍升的過程中，有地圖，但沒有指南針。

如何評估一個工業互聯網平臺的進化能力？必須回到工業互聯網的本質及核心競爭力來源上，必須回到IT技術與OT技術融合的底層邏輯上來思考，必須回到工業革命以來關于這個世界是如何被“控制”這一命題上來。

工業互聯網的決策者總臨兩難選擇（Tradeoff）：企業戰略定位要解決短期生存問題，還是選擇長期可持續技術路線和商業模式？組織文化是要遷就慣性思維，容忍組織、管理、運營的路徑依賴，還是加快商業生態組織、運營、文化升級？是要容忍傳統技術開發、部署、運營模式路徑依賴，以及與其相適應的人才、工具和方法，還是基于云原生技術體系實現人才、工具、方法的全面升級？產品形態選擇上，是要找到IT與OT融合的項目級商業閉環，還是要打磨一款殺手級的平臺化產品？舍得投入在PaaS+SaaS化產品打磨。這才是考驗企業家決策關鍵節點。

當今天我們討論到“數字化”這三個字的時候，后面跟著兩個關鍵詞：一個叫“轉型”，一個叫“原生”。所謂的轉型是企業不斷升級自己的產品形態、銷售渠道、商業模式、運營機制、組織文化乃至發展戰略，從A這個地方出發到B這個數字化土壤比較肥沃的地方。

如果說傳統企業的數字化轉型就像一場學游泳的競賽，有一批教練教你怎么去呼吸、怎么去蹬腿、水里怎么轉身，那么數字原生企業一出生的時候就長了一個數字化的“腮”，知道如何用數字化的方式去做商業決策、產品創新、渠道建設，構建自己線上線下一體化的數字驅動業務體系。

數字原生企業有三個特征：在決策機制上，構建基于客戶需求洞察實時感知能力，實現了客戶需求的可觸達、可感知、可分析、可服務，并形成了基于客戶需求實時洞察的產品創新、智能制造、客戶運營、供應鏈管理決策。數字基礎設施上，構建起基于云計算、邊緣計算、AIOT、中臺化等新一代技術的基礎設施。商業上，展示了作為一種新物種的持續高增長的強大爆發力和競爭耐力。

數字技術對于提升企業核心競爭力到底有什么用？它給我們的啟示是，數字化永遠是一場增量革命。

企業的核心競爭力在于持續不斷的進化能力，圍繞著市場需求不斷地創新。競爭對手想學的時候，發現領先者已經進化出了一個新的業態。

有人給巴菲特的投資理念寫了一本書，叫《巴菲特的護城河》。馬斯克說，固定的護城河是一個非常愚蠢的概念，持續不斷的進化能力是特斯拉的護城河。

麥肯錫、埃森哲告訴你，數字化項目失敗率80%；權威專家告訴你，數字化不是選擇題，是必答題。面對一個數字化的投資項目，董事長們如何決策？

我們需要從另外一個角度思考企業數字化ROI問題：“確定效應”與“反射效應”。“確定效應”是指在收益確定與“賭一把”之間，很多人會選擇收益確定。“反射效應”是指確定損失與“賭一把”之間，人會選擇“賭一把”。

很多時候，不轉型的風險是確定的，轉型的收益是不確定。很多時候，數字化轉型的動力不是因為收益可以預期，而是不轉型的風險和成本難以忍受。很多時候，轉型的發動機是不CIO、CEO，而是競爭對手的CIO、CEO。

“低代碼+平臺”正在為中小企業數字化轉型找到一條新路，化解沒有錢、沒有人、沒有技術的“三無”難題。對于企業業務系統而言，“低代碼+平臺”可以是一道下午茶，也可以是一頓法國大餐。

2002年美國社會學家寫了一本書《熱浪：芝加哥空難的社會剖析》，作者提出了一個問題：運行在強規章、慣于處理確定性事件的傳統組織，能否有效地應對一次突發事件？很多時候面對一個不斷變化的市場，企業按照原有的工作方式、思維方式操作，可能沒什么錯，但是在一個高度不確定性的環境中，失誤將不可避免。

基于確定性的組織行為慣性，是造成突發事件應對失誤的元兇。

數字時代競爭的關鍵是高頻打低頻，一個組織的常態與突發應對的區別在于：常態化的低頻決策機制適應不了突發事件中的高頻決策需求。

數字化轉型，始于技術，終于組織。沒有組織的變革，就沒有數字化的未來。但無論組織如何重構，唯一不變的是，如何激發每一個人的積極性、主動性和創新性。

面對不確定性，面對數字化轉型，所有的組織都要思考一個問題：如何從工業時代的組織向數字時代的組織切換。

如何構建一個組織的高頻、多中心、短鏈路決策機制，是一個組織從工業時代向數字時代切換的必由之路。

面向數字經濟時代，所有的組織要掀起一場“轉基因工程”，掀起一場組織文化的轉基因工程。只有完成了組織層面上的轉基因工程，企業才能夠邁入數字經濟時代。因為數字經濟時代加速了組織的分化。

關于組織與系統的關系，需要理解康威定律（Conway’s Law）：“系統的技術架構會是組織架構的復刻。”

人們往往低估了傳統認知慣性的對創新的束縛。諾基亞的故事不會結束。奧迪前技術研發董事 Peter Mertens 《終將血流成河——我們都睡著了》 “為了應對挑戰者，舊巨頭們轉過頭去詢問他們最依賴的供應鏈，是否能開發與特斯拉類似的產品？供應鏈的回答是肯定的，然而到了 2020 年，世界上最強大的車企研發部門才造出可以媲美特斯拉2012年作品的汽車。”