本文通過研究過去幾年行業幾家企業較為典型的經營問題，以及對應的風險管理舉措，總結解決危機的相關辦法，以期對新形勢下的大宗商品貿易行業的風險管理理論和實踐發展有所啟示。

“二戰”以來最嚴重的全球性衛生事件加速世界形勢“百年未有之大變局”的演進，全球經濟低迷，貿易保護主義乃至逆全球化思潮一時甚囂塵上，全球貿易行業遭受重創。在此背景下，習近平總書記在 2020 年 5 月的政治局會議上提出“以國內大循環為主，國內國際雙循環相互促進”的新發展格局，雙循環發展格局將成為未來較長一段時間內國民經濟發展的重要戰略。

2021 年隨著國外對疫情管控的放松，大宗商品中下游需求恢復，供需不平衡加劇，疊加歷史級全球“大放水”，其價格經歷很大的波動，普遍走向歷史高位。

大宗商品是指具有實體且可進入流通領域，但并不在零售環節進行銷售，用于工農業生產與消費使用的大批量買賣的、具有商品屬性的物資商品。在金融投資市場，大宗商品因為可以作為期權期貨等金融工具使用而同時具有金融屬性。

1990 年～ 2019 年，在全球幾類主要大宗商品的消費量中，中國占比均呈上升趨勢。其中，2019 年煤炭產量和消費總額居世界第一。

在大宗商品行業發展過程中，一批企業憑借其資金、規模、渠道、風險承受能力等方面的優勢，在市場競爭中脫穎而出。但是，由于大宗商品貿易通常金額巨大，加之企業處于不同階段、監管程度也不同，其自身風險管理可能存在一定缺陷，在此背景下，研究如何通過風險管理盡量降低風險，保證企業經營安全，對實現資產保值增值有著重要的現實意義。

1. 風險管理的含義和重要性

對企業的戰略與經營目標實現產生影響的不確定性（管理會計應用指引第 700 號），即為企業風險。企業風險管理過程主要包括效識別、評估、預警和應對等管理活動的過程。大宗商品貿易企業作為連接上下游的中間商，其傳統的商業模式是通過向上游原料供應商較為穩定、大量地采購原料，然后銷售給下游客戶，從中賺取差價。

風險意味著危險和機會并存，相較于普通商品貿易，大宗商品貿易具有交易金額大、交易標的數量多、價格波動大、貨轉流程復雜等特點。因此，充分了解和認識其風險，并在此基礎上積極應對風險，實現有效的風險管理，對大宗商品行業企業的持續經營乃至發展壯大至關重要。

2. 文獻回顧

現階段，企業風險管理領域最權威的文獻是財政部頒布的管理會計應用指引第 700 號、701 號、702 號文——風險管理、風險矩陣、風險清單。應用指引給風險管理明確了原則和風險分類框架，介紹了相關工具、風險管理文化、管理結構、制度體系，著重介紹了具體應用程序和風險矩陣、風險清單的運用，從而為企業風險管理提供了世界觀和方法論的雙重指引。

目前，對大宗商品企業的研究主要集中于對其商業模式分析和業務、財務、融資、支付等方面風險的探討。

首先，凌華（2019）以大宗商品貿易的主要模式為出發點，介紹了四種主要經營模式，并結合國有企業大宗商品貿易中存在的內控不健全、融資性貿易、規模與質量不匹配、缺乏改革創新等問題，對加強國有企業大宗商品貿易經營風險控制提出了一些建議。

其次，李士媛（2020）將大宗商品貿易經營風險具體分為五類——信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、合規風險的成因及表現，并對如何運用主流管理工具建立相應的風險管理機制提出了路徑和建議。

更進一步，一些學者研究具體層面的風險管理。如唐海燕（2020）研究了大宗商品貿易中可能出現的資金、融資等財務風險，方道臨（2012）則研究了大宗商品貿易的支付方式和對應的支付風險，石靜（2020）從銀行的角度分析了其貿易融資的風險，并都提出了相應的風險管理建議。

最后，王琦（2020）以鉻礦石現貨貿易業務為例，從采購前、合同執行過程和銷售流程分析了大宗商品貿易主要的風險點，提出關鍵防控措施，給出建設性意見。

總的來說，現有文獻多從正面、理論層面分析大宗商品貿易風險，鮮有文獻從反例、現實案例進行分析，本文從公司經營危機切入，深刻反思總結國有企業大宗商品風險管理措施，是對現有研究的有力補充。

1. 戰略混亂，投資盲目

企業不斷發展壯大進程中，多元化發展成為必然選擇。而如果戰略規劃不明確，對戰略轉型準備不充分，或者跨入了陌生的經營領域，勢必會導致企業資源和競爭優勢分散，投資失敗的風險較高，甚至可能會影響主業的經營。

A 公司長時間來，缺乏明確的發展方向。除主營煤炭貿易外，還盲目投資了非煤礦產等物資貿易，試水投資光伏、進軍光伏組件、城市污水處理等項目，由于缺乏技術儲備以及運營經驗，進入上述不熟悉的領域直接后果是企業投資收益快速下滑，企業風險加大，企業經營狀況惡化，國有資產流失。

而其根本原因在于投資決策不科學，主業偏離，盲追求規模擴大 ；而在項目收購時缺乏充分的財務法律盡調，對下產業調整政策研判不足，在項目后期又缺乏專業的運營管理人才儲備等。

2. 內控缺位，管理松散

（1）貨權管理

大宗商品貿易貨權管理涉及貨物本身在倉儲和物流等環節的監控和貨物所有權的控制，如海漂在途、報檢通關、靠泊卸貨、港口入堆、倉庫保管、港內裝箱等，這些環節也將與港口及貨船代、倉儲與運輸方等環節密切銜接。企業如果在外包服務方管理、貨物保管與貨權轉移等方面出現內控制度設計缺陷、或者內控執行不到位，將引發貨權不清晰、貨物滅失等一系列風險。而企業如果在這一類環節過程中缺少對貨物有效的管控，同樣可能會面臨巨額損失。

B 公司在貨權的管理上較為松散，貨權管理在一定程度上是失控的。一方面，煤炭貨權的監管責任下放業務部門和子公司，缺乏專業化的物流監管服務團隊 ；另一方面，購銷合同的審批不嚴，對貨權可能出現的爭議條款把控不夠，容易造成貨權不清晰的風險。曾出現過貨船沉沒，貨物全部損失，由于未購買保險，合同條款未規定因不可抗力因素公司免責，給公司造成不小損失。

（2）應收預付款管理

大宗商品貿易中最大的風險是“錢貨兩空”，這涉及到應收款和預付款的管理。內貿業務中，如果與供應商的貨款結算方式為預付款，而對客戶的結算方式為賒銷時，則很容易當客戶履約意愿與履約能力下降時，企業就可能存在“錢貨兩空”的風險。

另一方面，外貿業務中，如果結算方式主要為信用證，由于大多數大宗商品貿易合同簽約時為臨時價格，后續會涉及第二次或多次結算的問題，如果遭遇價商品格劇烈波動，則面臨尾款結算的信用風險。B 公司應收預付款項出現較為嚴重的逾期壞賬，其根源仍在于風險管理不到位。對于供應商和客戶的選擇雖有相關規定，但在執行過程中，對供應商客戶的資質審批較寬松，缺乏相應的盡職調查。

（3）對子公司管理

如何處理好母公司和子公司之間的關系一直以來是集團公司的難題。母公司過度管理，容易束縛子公司，管的太松，潛在的風險可能無法把控。B 公司此前對于子公司的管控較為松散，子公司享有較大的自由權，這導致子公司相關經營決策和財務管理風險脫離母公司的掌控。

3. 市場驟變，反應遲鈍

大宗商品價格受多種宏微觀因素影響，如經濟周期、匯率、國際局勢、供需情況，市場行情變化快，價格波動大。C 公司停留在過去有煤即有市場有利潤的經營慣性中，對上下游價格驅動因素不敏感，在價格大幅下行時產生巨額跌價損失。采購成本固定后，即持有風險敞口，一旦市場價格發生不利變動，將產生虧損。

在 2012 年，公司采購大量的進口煤作為存貨，然而由于當年國際政治經濟形勢嚴峻，世界需求下降，我國煤炭凈進口大幅增加 ；另一方面，國內經濟增速放緩，用煤需求增幅下降與煤炭采選業固定資產投資持續增長，產能建設超前矛盾疊加，供給大幅高于需求，再加之天氣原因，水電滿發，燃煤電廠利用小時數減少，電煤消耗降低，煤炭價格迎來一波暴跌，等等，公司未能及時止損，最后在暴跌之中割肉產生巨額虧損，給公司發展帶來沉重打擊。

究其原因，除了應對市場價格波動反應緩慢之外，在未對接下游客戶的前提下采購大量煤炭作為存貨的貿易模式存在巨大的弊端。

4. 籌資單一，財務缺位

雖然擁有強大的集團內部銀行體系和忠實的銀行籌資渠道、信用充足，但 C 公司籌資模式單一，在債券籌資、資產證券化等融資決策方面缺乏經驗 ；籌資缺乏長期規劃和風險對沖措施，利率、匯率風險抵御能力不足 ；也無企業精細化管理，同時資金決策缺乏充分數據支撐，時常出現大額資金冗余。

2014 年前，C 公司財務架構是在每家子公司都設置獨立的會計出納，由子公司獨立管理，本級財務部對子公司財務的管控力度較差，財務風險管理流于形式，沒能有效監管業務端的風險。

三、經營危機后的風險管理

1. 明確戰略，調整架構

A 公司針對發展戰略問題，2015 年中工作會議中，管理層研究明確“能源貿易 + 能源實業”雙輪驅動戰略，以凝聚集團各類優勢資源。自此公司方重新以良性發展軌道、正確的發展戰略持續發展，這也是企業最好的風險規避。同時，貫徹落實“三重一大”國企決策制度。

針對業務流程中的采購風險和物流風險，公司對組織架構進行了兩點針對性的調整。在煤炭貿易主業，公司針對采購資源部門化、個人化風險，實行煤炭集中采購模式，將業務部門的采購職能剝離出來，成立若干集購部門，對外通過供應商的選擇，提高采購議價能力，專注優質資源開拓 ；對內則建立嚴格的采購申請和付款管理，杜絕預付款項壞賬發生，擺脫資源部門化、個人化困境，向平臺型公司轉型。

在加強貨權監控方面，成立了三個專業的物流管理部門，在為銷售部門提供物流服務、履行貨權監管責任的同時，通過加大同港口、船運公司的合作，爭取到港雜、海運等物流費用優惠政策，降低物流成本，進而轉換銷售部門的競爭優勢，風險管理的同時創造更大價值。三個物流監管部門的人員不定期進行輪崗、調崗，防止駐外的物流部門與第三方串通的風險。

2. 完善內控，加強管理

B 公司針對內控上的缺陷，分別從貨權管理、信用風險管理、貿易流程設計和子公司管理四個方面采取了相應的措施。

（1）貨權管理

對于貨權的管理，主要從實物管理入手，管控出入庫流程。一方面，煤炭的庫存多存放于特定的港口，主要通過鐵路、海運、河運運送，港口和運輸商統稱為物流供應商。運營管理部制定物流供應商準入門檻，對選擇的供應商開展資信調查以及實地考察，與港口明確約定印鑒、出庫指令以及存貨憑證，在貨權交接中要連續收集各環節單據，防范貨權風險。

各部門不得私自選擇未經運營管理部準入認定的物流供應商。另一方面，每月月底，各業務單元在物流辦、財務部的配合協助下對其庫存進行自查，做到帳帳核對、帳實相符，并填寫《清查表》。各業務單元要不定期按垛位進行實地盤點，盤點后編制《存貨盤點表》，對煤炭數量的變化、質量的下降造成的潛虧進行評估。

（2）信用風險管理

切實加強應收、預付賬款的管理，通過搜集相關資料信息，并按照財務與非財務指標的評價標準，對客戶和供應商經營狀況和財務狀況進行綜合評價和信用額度確定，必要時聘請資信調查機構對客戶的資信情況進行調查，全方位動態掌握客戶的經營、償債能力等情況，有效防范和控制經營風險。

公司資信（風險）管理委員會每季度由運營管理部發起召開一次信用評定會議，根據現有信用客戶的信用額度使用情況，產生逾期的客戶和連續三個月未發生交易的客戶，對其額度進行調整。日常工作中，B 公司嚴格執行客戶信用審批制度，與客戶簽訂銷售合同，對資信較差客戶實行預收款制度、保證金制度、股東擔保等，實時跟蹤賬期，及時催款，定期對賬，控制應收款項壞賬發生。

采購煤炭時，各業務單元所有的采購必須按公司《合同管理制度》規定與供應商簽訂采購合同，凡涉及預付款的，同步進行信用評定。銷售煤炭時，除零售即時結清外，各業務單元所有銷售業務必須購銷對接，并按照公司《合同管理辦法》審批后，簽訂銷售合同。

（3）貿易流程完善

①煤炭采購。煤炭采購環節，對于風險管理最為重要的規定是“以銷定進”，它規定除在庫存當量管理中允許庫存以外，所有的采購業務必須實行購銷對接，具備生效的銷售合同。這能最大限度避免煤炭價格波動帶來的市場風險，即使有存貨的跌價損失，也不會造成很大影響。其次，“先貨后款”原則規定向小型煤炭生產企業或流通商采購資源時，原則上取得煤炭所有權后付款 ；港口平倉購進煤炭，辦妥裝船手續后付款，盡可能保證“錢貨不兩空”。

②煤炭銷售。煤炭銷售環節，主要的風險管理規定是“款到發煤”原則，規定零售客戶、流通企業及公司未批準允許賒銷的客戶，一律款到發貨，不得賒銷。每批次煤炭銷售完成，都必須取得收貨單位（個人）有效的收貨證明。

③其他。合同管理方面，對合同文本進行標準化，覆蓋主要業務模式，合同需經業務部、財務部和分管領導的多重審核。風險預警方面，制定并嚴格執行風險事項報告制度，及時披露與處理風險信息。內審方面，審計風控部對制度及流程的設計及執行有效性進行定期評估，對其進行修正與調整。

（4）加強對子公司管理。加強對子公司管理主要有三點 ：

首先， B 公司開始對貿易板塊子公司財務人員實行集中管理、集中辦公，并提出貿易子公司部門化管理的要求。改變過往各家子公司財務相對獨立，本級財務部對子公司財務的管控力度較差的情況，從財務層面加強對子公司管控。其次，收縮子公司在業務上的決策自由權，例如不得自行選擇物流供應商，重大的采購和銷售必須報經母公司管理層審批通過方可執行等。最后，經營危機之后陸續清理一些經營不善的子公司。

3. 期現結合，嚴格鎖匯

市場是企業的經營環境，商品價格、匯率、利率、證券價格、衍生金融工具價格構成企業的市場風險驅動因素。C 公司在此前的經營危機直接原因是市場風險失控。鑒于此，C 公司自 2015 年起調整市場風險管理策略，調低可承受的市場風險水平。

即在進銷對接不博差價的同時，對煤炭貿易中持有的庫存當量和電廠煤炭需求敞口進行套期保值，對煤炭進口業務的匯率波動嚴格執行鎖匯政策，不投機謀利。具體來說，賣出保值應該基于企業現貨實際敞口風險，在期貨市場賣出品種相同或相關、數量相等或相當的交易合約，鎖定價格風險 ；買入保值基于供應鏈服務、項目配供、生產加工等常態采購敞口業務，在期貨市場買入品種相同或相關、數量相等或相當的交易合約，鎖定價格風險。

在融資活動中研判利率走向，在資金寬松時以短期融資為主，在資金緊張時適當提高債務期限，控制融資成本的同時確保流動性。外匯風險管理的主要工具與商品價格風險相同，同樣需要設定外匯風險敞口限額，同時與銀行開展遠期結售匯交易作為外匯價格的套期保值手段。

4. 多元籌資，財務風控

在籌資風險管控上，依托集團強大的內部銀行體系，與國內主流商業銀行建立戰略合作關系，建立起龐大的授信池，滿足煤炭貿易與實業資本投入資金需求 ；鼓勵資金部門嘗試債券籌資，對標學習 ABS 融資模式。

C 公司財務部嘗試重新整合公司部門分工，轉而以按業務模式分工的方式，即將小而全的財務工作切分成業務會計、核算會計、業務結算，并配備專業的稅務、資金會計，統一了所有的流程，編制會計核算手冊，對所有的業務操作均明確標準；引入任務管理系統模式，打破結算人員同業務部門一一對應的限制，采取任務搶單和派單的方法進行。

這一系列變革為公司以后財務共享工作打下了良好的基礎，近年公司以財務共享為基礎，搭建智能數據管控平臺，將數據資源整合重構，構建相關模型，分析經營過程的風險和效果。在現金流管理上，通過搭建資金系統實現資金日報、融資臺賬和內部銀行臺賬的目標，以及時準確數據為特點的最優籌資策略，來提升應收票據、應收賬款、預付賬款和存貨等四項流動資金周轉水平，并量化考核，將現金流控制在最佳水平，規避日常經營資金低效沉淀。

5. 效果

以上幾家公司在實施一系列風險管理措施后，擺脫經營危機經營情況逐步好轉，各項經營指標好轉。通過觀察幾家公司實施新的戰略和風險管理的短短幾年的效果，可以發現如調整組織架構、完善貨權、信用風險、子公司管理、實施套期保值、加強財務風控等風險管理措施等公司內部強化管理會計的角色極大提升了企業經營管理績效，讓公司逐步擺脫經營危機，實現了健康發展。

近三年，在日漸火爆的煤炭貿易市場助推下，幾家公司營收和凈利潤年年再創新高，從未出現過大的經營風險事件，在波動巨大的煤炭現貨和期貨市場中穩健經營、持續向好發展。

通過對以上幾家公司在經營危機下風險管理的案例梳理，我們發現在大宗商品行業，清晰明確的發展戰略和健全完善的風險管理措施在幫助企業度過危機、實現更高質量的發展發揮了巨大的作用。相關經驗啟示總結如下。

1. 盡可能規避價格風險

煤炭貿易企業經營危機最大的原因是持有大量煤炭現貨，價格遭遇暴跌，導致巨額虧損。因此，任何大宗商品貿易企業，作為賺差價的中間商，應盡可能轉嫁價格波動風險，不能讓自身處于價格波動的巨大不確定性中。主要可以通過“以銷定進”，從而盡可能不持有煤炭現貨和在銷售合同條款中明確規定價格波動風險由下游承擔。

2. 完善客戶和供應商評價機制

由于大宗商品貿易數量和金額一般都很大，經營中遭遇的黑天鵝事件通常是供應商付款貨不到和客戶發貨款未收，導致公司蒙受損失。尤其作為國有企業，承擔的社會責任和維護企業形象的任務更大，由此完善客戶及供應商評價機制便是重要議題。可以考慮借由建立和完善合作單位準入退出機制，加強客戶以及供應商的信用管理。同時，采用實地調研等手段，密切關注合作單位背景及其上下游的關聯客戶相關信息，重點關注和項貿易業務的真實性合規性、往來賬項情況和整體資金情況。而在業務執行過程中則要動態關注合作單位的經營情況、履約能力以及行業信譽度，一旦出現風險點即第一時間發出預警信號。

3. 充分發揮財務在風險管理中的作用

財務掌握業務端的大量數據和資金的來龍去脈，基于財務共享和業財融合的數字化轉型理應幫助財務更好地對企業風險進行有效識別、評估、預警和應對。財務應當根據業務流程規定設計相應的財務制度，嚴格把控資金和貨權的流轉情況，時刻保證“錢貨不兩空”。依托業務端數據，建立健全往來賬款監督機制，定期分析應收賬款賬齡結構，制定貨款回籠計劃，加強同業務部門的溝通交流。另外，利用大數據技術，搭建智能數據管控平臺，設計如合同智能管理、客戶畫像、物流信息實時更新等方面的模型，為風險管理增加更多的工具。

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